La salud de los colaboradores es un factor determinante en el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Invertir en el bienestar integral de los empleados trasciende la mera responsabilidad social corporativa, es una estrategia empresarial inteligente con impacto en la productividad y los resultados financieros. En la contemporaneidad, abordar las necesidades de salud física, mental y emocional de la fuerza laboral ya no es una cuestión secundaria, sino la base para construir equipos resilientes y comprometidos. Una investigación exhaustiva del Instituto de Salud McKinsey (2025), en colaboración con el Foro Económico Mundial, desarrolla los beneficios concretos de priorizar la salud de los empleados. Los hallazgos revelan que las organizaciones que adoptan esta perspectiva experimentan mejoras significativas en indicadores como: la productividad, la reducción del ausentismo laboral y una notable disminución de los costes sanitarios asociados a su personal. Además, invertir en salud se traduce en un mayor compromiso y retención de los empleados, fortaleciendo el capital humano de la empresa. En el siguiente artículo exploraremos el estado de la salud laboral actual y qué acciones pueden incorporar las organizaciones para mejorar la salud de sus colaboradores. Además, haremos referencia a algunos casos específicos de empresas líderes que pueden ser tomados como ejemplo. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para mejorar la salud de los colaboradores? La salud va más allá de la mera ausencia de enfermedad, abarcando el bienestar mental, físico, espiritual y social. Dado que los adultos en edad laboral invierten una parte significativa de sus vidas en el trabajo, este entorno tiene un gran potencial para impactar positivamente en su salud, extendiéndose a sus familias y comunidades. Invertir en la salud de los trabajadores puede potenciar el rendimiento de la organización, optimizar los resultados de los empleados y generar un importante retorno económico. En el informe mencionado, encontramos este cuadro que estima el valor que crean las organizaciones a partir de la inversión en la salud de los colaboradores: Ahora bien, ¿cómo deben actuar las organizaciones para implementar estrategias de salud que consideren las necesidades específicas de sus colaboradores? Existen seis principios basados en evidencia para guiar la creación de programas de bienestar laboral efectivos y personalizados: Comprender el estado de salud de los empleados y el valor en juego. Diagnosticar el estado de salud general y su impacto productivo en la organización. Desarrollar iniciativas para una fuerza laboral saludable sostenible. Implementar programas de salud a largo plazo, integrados a la estrategia de la empresa. Realizar intervenciones con pruebas piloto y luego evaluar su efectividad, antes de una implementación a gran escala. Rastrear de tres a cinco métricas para medir el éxito. Seguir unos pocos indicadores clave para cuantificar el impacto de las iniciativas. Garantizar el compromiso del liderazgo para que respalden activamente y participen en las iniciativas de salud. Integrar la salud de los empleados en la cultura organizacional como un valor fundamental en la empresa. Construir una fuerza laboral sana requiere una estrategia integral que aborde tanto la enfermedad como la promoción de la salud, brindando apoyo individual y fomentando equipos organizacionales más saludables. Iniciativas empresariales para el bienestar de los colaboradores A continuación destacamos 3 casos citados en el informe de McKinsey para ejemplificar las acciones que las empresas pueden llevar adelante en la promoción de la salud y el bienestar de los colaboradores. Caso Novo Nordisk Para abordar el estrés laboral, la empresa farmacéutica Novo Nordisk realiza encuestas globales periódicas en las que evalúa los niveles de estrés y la salud mental de sus empleados. En 2023, un 14% de sus trabajadores reportó síntomas de estrés. Para los equipos con alta incidencia, Novo Nordisk ofrece apoyo de psicólogos organizacionales y capacitación para gerentes en el uso de herramientas de bienestar, siguiendo el modelo IGLO (individuo, grupo, líderes y organización). Estas intervenciones han demostrado reducir el estrés reportado en un 20-30% en uno o dos años. Caso ASICS Para combatir el sedentarismo de los empleados de oficina, la empresa de ropa deportiva ASICS creó el programa "Movimiento para la Mente". Se trata de una serie de audios con ejercicios para todos los niveles, buscando mejorar la salud mental a través de diversas técnicas. Durante ocho semanas, 189 participantes escucharon dos sesiones de media hora semanalmente. Los resultados mostraron mejoras importantes en su bienestar mental, estado de ánimo y ansiedad. Tras el programa piloto, el 71% de los participantes manifestó que se sintió más feliz y el 70% más activo. Gracias al éxito alcanzado en esta etapa inicial, la iniciativa se expandió a nivel mundial. Caso Audi Audi comenzó su programa “Audi Checkup” en 2006 para permitir que los empleados identifiquen sus riesgos de salud y ayudarlos a prevenir enfermedades crónicas. Así, más del 90% de los empleados optan por participar en el examen voluntario y el programa preventivo. El chequeo de 75 minutos incluye análisis de sangre, un electrocardiograma, biometría, análisis de tejidos, prueba de función pulmonar, prueba de la vista, prueba de audición y la Encuesta de Salud SF-12®. Convertir el entorno laboral en un espacio que promueva activamente la salud integral de los empleados representa una estrategia fundamental para las organizaciones que buscan construir equipos sólidos y productivos. En Bayton ofrecemos soluciones integrales de recursos humanos para ayudarte a superar cada desafío y construir una cultura organizacional saludable y valiosa para todos tus colaboradores. ¡Contactanos!

El sector agroindustrial es un actor clave de la economía Argentina. La producción de alimentos y materias primas agrícolas no solo abastece las mesas de los argentinos, sino que también satisface la demanda de un mercado global ávido de la calidad de nuestros productos. Actualmente, nuestro país ostenta el segundo puesto como exportador neto y la décima posición como productor de alimentos, llegando a más de 180 destinos internacionales. Las exportaciones agroindustriales del país lograron un incremento significativo durante 2024 y alcanzaron un volumen total de 101,89 millones de toneladas, lo que representa un aumento de 56% en comparación con 2023. Este rol protagónico en la economía global y nacional implica, al igual que en otros sectores estratégicos, una creciente exigencia de profesionales altamente capacitados. A medida que las cadenas agroindustriales se modernizan, incorporan tecnologías de vanguardia y buscan optimizar sus procesos, la necesidad de talento especializado se intensifica. En esta nota, exploramos el panorama general del empleo en el sector agroindustrial argentino y las estrategias efectivas para identificar y atraer el mejor talento. Empleabilidad en la agroindustria Dulce de leche para el desayuno, manteca para la merienda, y carne para la cena. Cada uno de esos alimentos lleva la huella de miles de trabajadores argentinos, eslabones de la vasta cadena agroindustrial. Todos estos productos son el fruto del esfuerzo coordinado de productores, industriales y comerciantes. Según un reciente informe elaborado por la Fundación Agropecuaria para el Desarrollo de Argentina (FADA) la agroindustria es responsable de 4,1 millones de puestos de trabajo a nivel nacional, lo que representa el 23% del empleo privado. Es decir que cada 10 empleos en el país, 2 corresponden a la cadena agroindustrial. La carne vacuna es el segmento que genera más puestos de trabajo, cerca de 507.000 empleados, que representan el 12,3% de los empleos agropecuarios. La cadena de frutas, verduras, hortalizas y legumbres, representan el 10,4% del empleo agroindustrial. En en lo que respecta a los cereales el trigo genera el 10,1% del empleo, la soja el 9,1%, y el maíz 6,7%. Si consideramos toda la cadena productiva, la distribución del empleo se da de la siguiente forma: Producción primaria 33% Industrialización de la materia prima 22 %. Comercialización de alimentos y materias 26%. Un restante 19% se distribuye entre las cadenas proveedoras de bienes y servicios como insumos, bienes de capital, servicios conexos, transporte y logística. ¿Cómo encontrar el talento adecuado para la agroindustria? Según especialistas del INTA, en la última década se registró un fuerte incremento en la incorporación de tecnologías relacionadas con la generación y procesamiento de datos, la eficiencia en las aplicaciones, así como la trazabilidad y la certificación de las actividades. Este auge no es casual; responde a la creciente necesidad de optimizar la producción, reducir costos y cumplir con estándares de calidad y normativas cada vez más exigentes. La capacidad de recopilar información detallada sobre el suelo, el clima, el crecimiento de los cultivos y el rendimiento de la maquinaria, y luego transformar esos datos en conocimiento accionable, se ha convertido en un factor diferencial para la competitividad del sector. Asimismo, la búsqueda de una mayor eficiencia en el uso de insumos, como fertilizantes y fitosanitarios, impulsa la adopción de tecnologías que permiten aplicaciones más precisas y focalizadas, minimizando el impacto ambiental y optimizando los recursos. Finalmente, la trazabilidad, que permite seguir el recorrido de los productos desde el campo hasta el consumidor, y la certificación de procesos y productos, se han vuelto cruciales para acceder a mercados internacionales y generar confianza en los consumidores. Esta fuerte tendencia hacia la tecnificación y el automatismo, que incorpora la robótica y la inteligencia artificial, está redefiniendo las prácticas agrícolas. En este sentido, la agroindustria ha experimentado un crecimiento significativo en tecnologías clave como la guía automática, la siembra de precisión, el monitoreo de rendimiento, los sensores selectivos para control de malezas y la telemetría en maquinaria Este progreso tecnológico trae consigo un desafío importante: encontrar el talento adecuado para la agroindustria. Ya no basta con la experiencia tradicional en el campo transmitida de generación en generación; se requiere de profesionales capaces de comprender, operar y mantener estas sofisticadas herramientas, así como de interpretar la gran cantidad de datos que generan. La habilidad para analizar datos de rendimiento, programar equipos de precisión, interpretar la información de los sensores y gestionar sistemas automatizados se vuelve indispensable. La formación de estos profesionales, con una sólida base en agronomía y conocimientos en informática, electrónica y análisis de datos, se convierte en una prioridad para el futuro del sector. Encontrar talento comprometido y capacitado para exprimir al máximo el potencial de estos desarrollos es una prioridad estratégica para el sector agropecuario argentino. Ello asegurará la continuidad de su crecimiento y la consolidación de una agricultura cada vez más inteligente y sostenible. En Bayton, hace más de 45 años aportamos soluciones integrales para la gestión del talento en todas las fases del ciclo productivo agroindustrial. Desde el inicio en la siembra y la recolección, pasando por la transformación, selección, acondicionamiento y empaquetado, hasta la logística del transporte, nuestro servicio apoya el crecimiento de las economías locales en cada región de Argentina. ¡Trabajemos juntos!

En 2024, Argentina registró cifras récord en producción de hidrocarburos. La extracción de Oil & Gas alcanzó volúmenes que no se habían visto en más de dos décadas. Este significativo aumento, impulsado fundamentalmente por el desarrollo intensivo de Vaca Muerta y las políticas gubernamentales de desregulación e incentivo a la inversión en el sector energético, plantea un nuevo desafío: la creciente demanda de personal altamente calificado para el sector. A medida que la actividad se expande y la tecnología aplicada se sofistica, la necesidad de profesionales con conocimientos especializados se vuelve cada vez más intensa. Los profesionales de este segmento industrial se encuentran entre los más demandados en la actualidad. En este artículo ahondamos sobre el panorama general del empleo en el sector de Oil & Gas y sobre cómo encontrar el mejor talento en este campo. Empleabilidad en Oil & Gas El último informe de la consultora Economía y Energía destaca que el sector Oil & Gas alcanzó una participación del 6,6% del Valor Agregado Bruto (VAB) en 2024, el nivel más alto registrado desde 2006. Este crecimiento fue impulsado por el desarrollo de Vaca Muerta, el cual representa el 60% de la producción nacional de petróleo y el 70% de la producción de gas a nivel nacional. Además, las proyecciones apuntan a que, con la infraestructura adecuada, el país podría generar exportaciones anuales de gas y petróleo por un valor de USD 30.000 millones a partir de 2031. Esta ambiciosa meta subraya el potencial de la formación geológica y la necesidad de inversiones en oleoductos como Vaca Muerta Sur y nuevas plantas de licuefacción de gas. Estos indicadores están generando un importante impacto en el mercado laboral: en 2024, el sector energético registró la cifra más alta de empleos en dos décadas, alcanzando los 128.255 puestos de trabajo. Las actividades de extracción de petróleo crudo y gas natural fueron las que concentraron la mayor demanda, evidenciando la dinamización de la industria y la creación de nuevas oportunidades laborales especializadas. Entre las habilidades técnicas y conocimientos específicos que deben tener los profesionales del sector se destacan: -Expertos en Geología y Geofísica para la exploración y caracterización de yacimientos no convencionales. -Ingenieros en Petróleo para la perforación, completación y producción de pozos, optimización de la extracción y gestión de reservorios. -Ingenieros de Procesos para el diseño, operación y mantenimiento de las instalaciones de procesamiento y transporte de hidrocarburos. -Técnicos e ingenieros para el mantenimiento y la operación de los equipos e infraestructura. -Profesionales de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para garantizar operaciones seguras y sostenibles. -Expertos en Logística y Cadena de Suministro para la gestión eficiente de los recursos y materiales necesarios para la actividad. -Perfiles tecnológicos: la creciente implementación de tecnologías digitales requiere profesionales con habilidades en análisis de grandes volúmenes de datos para optimizar la producción y mejorar la toma de decisiones. Responder a la demanda de talento en el Oil & Gas argentino requiere un enfoque colaborativo La brecha entre la oferta y la demanda de personal especializado es una realidad. La cantidad de profesionales egresados de las universidades y escuelas técnicas no cubre las necesidades específicas del sector. Además, muchas veces, los profesionales necesitan capacitación adicional para adquirir las habilidades particulares que requiere la industria del Oil & Gas y en particular para yacimientos no convencionales. Por otro lado, otros sectores como la minería también demandan profesionales técnicos, lo que está generando mayor competencia por el talento. Por ello, para dar respuesta a esta creciente demanda es necesaria la colaboración entre empresas, instituciones educativas y gobierno. Cada uno de estos actores tiene aportes que realizar. Las empresas de Oil & Gas tienen el conocimiento profundo de los desafíos operativos, las necesidades tecnológicas actuales y futuras del mercado, y la capacidad de implementar soluciones a gran escala. Las instituciones educativas y de investigación son semilleros de nuevas ideas, talento y conocimiento científico. Pueden llevar a cabo investigaciones de vanguardia, desarrollar nuevas tecnologías y formar a los profesionales que la industria necesita. Sin duda, necesitan la perspectiva práctica y los recursos de las empresas para llevar sus descubrimientos al mundo real. El gobierno, por su parte, juega un papel fundamental como facilitador, regulador y muchas veces financiador de estas iniciativas. ¿Cómo encontrar el talento adecuado para el sector Oil & Gas? Una comunicación proactiva y atractiva de la propuesta de valor de la compañía se impone. Las empresas se ven obligadas a mostrar con claridad los beneficios laborales, los planes de carrera a largo plazo y las oportunidades de desarrollo profesional que ofrecen. A su vez, deben agilizar la gestión de RRHH y adaptarse a las cambiantes necesidades de los proyectos y a la demanda de personal técnico especializado. Este dinamismo propio del momento, implica procesos de reclutamiento y selección acelerados, así como programas de capacitación continua y de desarrollo de nuevas competencias para los colaboradores. La cercanía geográfica y el profundo conocimiento del entorno local emergen como factores diferenciadores en este tipo de búsquedas. Estar estratégicamente ubicados y comprender las particularidades de cada región optimiza las operaciones en campo y permite conectar de manera más efectiva con el talento disponible en la zona, facilitando la logística del personal y una respuesta con mayor celeridad a los requerimientos específicos de los proyectos. En Bayton, contamos con presencia estratégica en múltiples puntos del país, lo que nos permite conectar a las empresas del sector con el talento preciso que necesitan, justo donde lo necesitan. Nuestra especialización en la industria nos permite comprender la dinámica y las exigencias únicas del sector, por eso somos el socio estratégico en talento para apoyar el crecimiento de la industria energética argentina. Contactanos.

Ante un mundo laboral tan cambiante, las empresas necesitan responder a los principales cambios que afectan las capacidades de su fuerza laboral e impactan en los resultados del negocio. En ese sentido, la inversión en iniciativas de reskilling y el upskilling cobraron relevancia. Mientras que reskiling implica adquirir nuevas habilidades para asumir un rol completamente diferente dentro de la empresa (ej. un administrativo que se forma en análisis de datos), upskilling se enfoca en mejorar las habilidades existentes de un colaborador para optimizar su desempeño en el puesto actual (ej. un programador que aprende un nuevo lenguaje de programación relevante). Ambas estrategias buscan alinear las competencias de la fuerza laboral con las demandas cambiantes del mercado y la disrupción provocada por las nuevas tecnologías. El Reporte “Future of Jobs 2025” del Foro Económico Mundial anticipó que el año pasado un 50% de la fuerza laboral a nivel global había completado algún tipo de capacitación como parte de las iniciativas de aprendizaje y desarrollo implementadas por sus empleadores. Si se compara este dato con el del año 2023, donde el 41% de los trabajadores participó en programas de formación, se puede evidenciar que existe un compromiso creciente por parte de las empresas con el desarrollo continuo de sus equipos. Sectores como la gestión de seguros y pensiones, cadena de suministro, transporte y telecomunicaciones se destacaron por tener el mayor incremento en la proporción de empleados que completaron instancias de capacitación. A lo largo de este artículo, exploramos las definiciones y tendencias sobre reskilling y upskilling, y qué resultados esperan las organizaciones al invertir en estas estrategias. ¿Por qué hablamos de Reskilling y Upskilling? El creciente énfasis en el reskilling y upskilling no es casualidad, responde a una confluencia de factores que están redibujando el mapa laboral global: Aceleración tecnológica exponencial: la inteligencia artificial, la automatización, el Big Data y otras tecnologías no solo crean nuevos empleos, sino que modifican profundamente los existentes. Tareas rutinarias se automatizan, exigiendo que los trabajadores desarrollen habilidades más analíticas, creativas y de gestión tecnológica. Reducción de la vida útil de las habilidades: lo que hoy es una habilidad demandada, mañana puede ser obsoleta. Se estima que la vida media de una habilidad técnica es ahora inferior a 5 años, lo que obliga a un aprendizaje continuo. Brechas de talento críticas: muchas empresas luchan por encontrar talento con las habilidades específicas que necesitan. El reskilling y upskilling del talento interno se vuelve una solución estratégica y, a menudo, más rentable para cubrir estas brechas. Nuevos modelos de negocio y sostenibilidad: la transición hacia economías más verdes, la economía circular y los modelos de negocio digitales requieren competencias completamente nuevas en áreas como energías renovables, análisis de sostenibilidad, ciberseguridad y experiencia de cliente digital. Cambio en las expectativas de los empleados: los trabajadores, especialmente las nuevas generaciones, valoran enormemente las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. Ofrecer programas de Reskilling & Upskilling es un factor clave para atraer y, sobre todo, retener al talento. Ante este panorama dinámico y desafiante, el reskilling y el upskilling emergen como imperativos estratégicos para asegurar la adaptabilidad y el crecimiento de las organizaciones. Reskilling y Upskilling a futuro Según los empleadores encuestados en el Reporte “Future of Jobs 2025”, para el 2030 existirá una visión heterogénea de las necesidades de capacitación. De una muestra representativa de 100 trabajadores, un 41% no requerirá una formación significativa, un 29% necesitará mejorar sus habilidades en sus roles actuales, y un 19% adicional será capacitado para asumir nuevas funciones dentro de la organización. Sin embargo, un 11% de los trabajadores que requerirán formación podrían enfrentar dificultades de acceso a estas oportunidades en el futuro cercano, lo que subraya la importancia de abordar la equidad en el acceso a la capacitación. Es necesario destacar que esta necesidad de capacitación no es uniforme, sino que presenta variaciones significativas entre diferentes industrias y zonas geográficas. Por ejemplo: zonas como América del Norte anticipan que un notable 67% de su fuerza laboral requerirá formación para 2030, mientras que otras regiones como Asia Central o Medio Oriente se sitúan por debajo del 50%. Resultados esperados de la inversión en Reskilling y Upskilling Los empleadores depositan grandes expectativas en sus inversiones en reskilling y upskilling. El resultado más esperado es la mejora de la productividad, nombrada por un 77% de los encuestados. Esto se debe a que los empleados con habilidades actualizadas son más eficientes y cometen menos errores, se acelera la adopción y el aprovechamiento de nuevas tecnologías/procesos y se reduce el tiempo necesario para realizar tareas complejas. En segundo lugar, aparece el incremento de la competitividad de la empresa con un 70%, que se manifiesta a través de una mayor capacidad para innovar y desarrollar nuevos productos/servicios, una mejor adaptación a las fluctuaciones del mercado y a las exigencias de los clientes, y la optimización de la cadena de valor junto con la eficiencia operativa. Finalmente, la retención de talento, con un 65% de menciones a nivel general. Los empleados interpretan la inversión en su desarrollo como un reconocimiento valioso, se generan trayectorias profesionales internas definidas que fomentan el compromiso, y disminuyen considerablemente los elevados costos vinculados a la rotación de personal, incluyendo reclutamiento, incorporación y la curva de aprendizaje. En sectores específicos como el automotriz y aeroespacial, electrónica y producción de bienes de consumo, dada su dependencia de conocimiento especializado y largos ciclos de formación, esta retención se percibe como un factor absolutamente crítico. La inversión en el desarrollo continuo de las habilidades de los empleados se convierte en un imperativo, no sólo para el crecimiento individual, sino también para la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de las organizaciones. En Bayton te mantenemos informado sobre las tendencias que marcan el futuro de los RRHH. En nuestro blog encontrarás más análisis y perspectivas. ¡Visitanos!

Hoy, la competencia por atraer y mantener a los profesionales más valiosos se intensifica, exigiendo a las organizaciones una comprensión profunda de las necesidades y aspiraciones de los colaboradores para poder ofrecer una propuesta de valor atractiva y diferenciadora. Los resultados del reciente “Estudio de Sentimiento del Empleado: mejores decisiones para desbloquear el potencial de tu gente” de AON, indica que el 60% de los trabajadores ya está considerando su próximo movimiento profesional. El estudio incluye respuestas de empleados de 23 países y demuestra una menor motivación hacia el desarrollo de habilidades y una priorización de aspectos como el bienestar y el equilibrio entre la vida personal y laboral. En el caso particular de Argentina, el informe revela que el 18% de los empleados se siente infravalorado. Esta percepción se ve reforzada por el hecho de que más de la mitad de la fuerza laboral argentina está actualmente en proceso de buscar un nuevo empleo o considera seriamente hacerlo en los próximos doce meses. Estas cifras resaltan una necesidad apremiante para las empresas: cerrar la brecha existente entre las expectativas de los empleados y los beneficios laborales que reciben. No abordar esta disparidad conlleva el riesgo de una fuga de talento que puede impactar negativamente en la productividad y la competitividad de las organizaciones. ¿Qué esperan los colaboradores de sus empresas? ¿Cuáles son sus expectativas? De ello hablamos en esta nueva nota de blog. ¿Qué beneficios esperan los empleados? Bajo este panorama, es esencial que los empleadores propongan métodos efectivos para recompensar a los empleados con mejor desempeño, más allá de la retribución salarial, y así puedan retener a los talentos más valiosos. Según el estudio mencionado, los cinco beneficios más valorados por los empleados Argentina en 2025, son: 1- Cobertura médica 2- Días pagos por vacaciones o licencias remuneradas 3- Programas de equilibrio entre vida y trabajo 4- Ahorro para la jubilación 5- Apoyo para el bienestar emocional Para atraer y retener talento en un entorno laboral desafiante, el estudio señala: por un lado, la revisión exhaustiva de las estrategias de compensación y beneficios (dado que solo un 46% considera su sueldo competitivo) y, por otro lado, enfatizar en la promoción de un bienestar integral, ya que 27% de los encuestados percibe falta de compromiso de su empresa en este aspecto. El futuro de los beneficios laborales El estudio revela también una clara exigencia de la fuerza laboral por un enfoque más proactivo y centrado en sus necesidades individuales. El 75% dijo que estaría dispuesto a modificar sus beneficios actuales a cambio de una oferta más personalizada, lo que subraya la importancia de comprender las circunstancias y prioridades de cada empleado. Asimismo, el 20% no confía en que su empresa esté invirtiendo en su formación de habilidades para el futuro. Por eso, es primordial trabajar para revertir esta situación e impartir programas que desarrollen habilidades para el mercado laboral del futuro. Esta situación pone de manifiesto la desconexión entre las percepciones de las empresas y las inquietudes de sus equipos. Sin embargo, esta brecha representa una oportunidad para los departamentos de RRHH, ya que si incorporan estas expectativas, las organizaciones pueden redefinir sus programas de beneficios, ajustándose a las necesidades reales de sus colaboradores. Otro aspecto crucial es la creciente expectativa de apoyo financiero, donde más de la mitad de los empleados anhelan que sus empresas les brinden herramientas y conocimientos para la educación financiera, el ahorro para el retiro y la creación de fondos de emergencia. Tal como se evidenció, la mayoría de los empleados espera acompañamiento en educación financiera y planificación para el retiro o ante emergencias. Sin embargo, el acceso a estos beneficios sigue siendo limitado en muchas organizaciones. Actualmente, solo el 2% de los empleados recibe un plan de contribución definida o de ahorro, un 8% cuenta con una pensión de beneficio definido, y apenas el 11% accede a otro tipo de ahorro para el retiro. Las expectativas evolucionan y la competencia se intensifica. En Bayton, entendemos este desafío y ofrecemos nuestra experiencia para ayudarte a tomar decisiones estratégicas que realmente impacten en tus colaboradores. ¡Contactanos!

El design thinking es un enfoque centrado en la profunda comprensión de las necesidades humanas para la resolución creativa de problemas y se aplica en una amplia gama de situaciones, incluyendo la gestión de los RRHH. Se trata de una metodología que invita a reflexionar las prácticas y “pensar fuera de la caja” para la resolución de problemas, generando un impacto significativo y centrado en las personas. Este enfoque integra tres pilares esenciales: la deseabilidad, que explora qué es lo que las personas realmente quieren o necesitan; la viabilidad, donde se analiza si la solución propuesta es factible de producir con los recursos disponibles y la factibilidad, que asegura que la solución sea sostenible para el modelo de negocio de la organización. En su práctica iterativa, el design thinking invita a las organizaciones a sumergirse en la realidad de sus colaboradores, desafiar sus propias suposiciones y explorar caminos alternativos para la resolución de problemas y así crear un vínculo fuerte con los empleados, que permita conocerlos mejor y formar relaciones a largo plazo. En la siguiente nota hablamos sobre design thinking, cómo aplicarlo en RRHH y compartimos ejemplos de grandes empresas que ya implementan esta metodología. ¿Cómo aplicar Design Thinking en RRHH? El design thinking en RRHH coloca a los empleados en el centro de las estrategias y los procesos de la organización, lo que permite diseñar un ciclo de vida del empleado significativo y atractivo e impulsar su experiencia. Las organizaciones que apliquen este enfoque tendrán una gran ventaja competitiva al centrarse primero en comprender las necesidades y dificultades más íntimas de sus trabajadores y diseñar después las soluciones óptimas para resolverlas. Los colaboradores verán de primera mano que su voz es escuchada y que la organización valora y prioriza lo que es importante para ellos. Por su propia naturaleza que pretende facilitar los procesos y poner a las personas en el centro de las mejoras, el design thinking puede convertirse en un recurso ideal para fomentar una cultura laboral positiva. Así, nos encontraremos con trabajadores que contribuirán de forma positiva a la convivencia de todos. En el reclutamiento, impulsa la empatía para una mejor experiencia del candidato y selección centrada en el talento, a través de entrevistas empáticas y la creación de perfiles ideales de candidatos, por ejemplo. En procesos como el onboarding, permite comprender las inquietudes del nuevo personal para simplificar la información sobre la empresa. En la gestión del rendimiento, se convierte en una herramienta clave para alinear expectativas y obtener una visión integral del desempeño de los colaboradores. Las grandes empresas ya aplican el Design Thinking ¿cómo lo hacen? Siempre es positivo mirar cómo lo hacen otras empresas. Por ejemplo, P&G, lleva años apostando al design thinking. Su gestión de RRHH se ha basado en crear una nueva mentalidad que permita adquirir aptitudes y capacidades útiles en todos los proyectos de la empresa, sin importar su naturaleza. Nestlé, por su lado, capitaliza una de las grandes demandas de los colaboradores contemporáneos, y apuesta por el aprendizaje práctico y significativo para sus empleados. En lugar de métodos tradicionales, la empresa analiza las tareas y desafíos cotidianos de sus trabajadores para diseñar simulaciones que integran la formación de manera natural y experiencial. En el caso de Coca-Cola, este enfoque logró transformar la visión del empleado para convertirlo en un cliente más de la empresa. Entonces, los líderes de RRHH hacen que los esfuerzos se centren en que el trabajador tenga la mejor experiencia en la compañía. En resumen, el design thinking no es solo una metodología, sino una invitación a escuchar activamente a tu talento para diseñar soluciones que realmente importan. En Bayton somos tu aliado estratégico en el mundo de los RRHH ¿te interesa descubrir cómo podemos ayudarte a transformar la gestión de personas en tu organización? ¡Conoce nuestras soluciones!

El entorno laboral se transforma a una velocidad vertiginosa: la IA, la automatización y la digitalización están redefiniendo las reglas del juego. La nueva realidad laboral ha dado origen a un fenómeno que resuena en los pasillos de las empresas: el FOBO (Fear of becoming obsolete) o el miedo a quedar obsoleto. Cada vez más profesionales temen que sus habilidades se desvanezcan ante el avance de la tecnología. El impacto de la IA en el empleo ya no es una predicción, sino un hecho consumado: tareas repetitivas son asumidas por algoritmos, obligando a los trabajadores a reinventarse, asumir el FOBO y utilizarlo como un catalizador para la evolución. Un informe de Mckinsey expresa que el 60% de los colaboradores de todo el mundo sienten que la IA y la automatización está poniendo en riesgo su trabajo; y un 37% temen que sus habilidades se vuelvan obsoletas en los siguientes 5 años. Pero la pregunta ya no es si la tecnología cambiará el trabajo, sino cómo nos adaptaremos a ese cambio. El FOBO es un llamado a la acción para abrazar el aprendizaje continuo y evolucionar. En este artículo hablaremos de estrategias para superar este miedo a quedar obsoleto, y el papel de las empresas para impulsar a sus colaboradores. ¿Cómo superar el miedo a quedar obsoleto? Muchas veces el miedo puede paralizarnos y generar estrés. Para superar el miedo a quedar obsoletos en el ámbito profesional los líderes de RRHH deben fomentar la capacitación constante, la adaptabilidad de los colaboradores y la mentalidad de crecimiento. Fomentar relaciones sólidas, manejar una comunicación asertiva y ofrecer respaldo emocional son claves para desbloquear el potencial humano y construir equipos resilientes y colaborativos. Las empresas deben ser aliadas en este proceso, ofreciendo programas de formación y acompañamiento que permitan a sus empleados evolucionar al ritmo del cambio. Esto les dará las herramientas suficientes para hacerle frente al FOBO. La tecnología está al alcance de todos; sin embargo, el talento y las habilidades, son únicas. En cuanto al uso de IA, Harvard Business Review señala que los empleados que desarrollan fluidez en IA como usuarios informados - no necesariamente como ingenieros- están mejor posicionados para seguir siendo relevantes en la fuerza laboral. En la era del FOBO, el conocimiento es poder, y la adaptabilidad es la clave del éxito. La supervivencia profesional depende del 'life-long learning' (o aprendizaje permanente). Los profesionales más flexibles y versátiles serán los que mejor podrán hacerle frente a la incertidumbre en el futuro del trabajo. Asumir un rol activo en la búsqueda de conocimiento es un valor agregado invaluable en un mercado laboral competitivo. La proactividad, la curiosidad y la iniciativa son cualidades que destacan a los profesionales que se anticipan al cambio. De este modo, los líderes de RRHH deben promover esta mentalidad, creando espacios de aprendizaje y reconocimiento para aquellos que demuestran un compromiso con su desarrollo profesional. ¿Qué pueden hacer las empresas para ayudar a combatir el FOBO? Combatir el FOBO es una responsabilidad que las empresas no pueden eludir. El temor a quedar obsoleto afecta tanto a los trabajadores como a las organizaciones, ya que aquellos empleados que se sienten amenazados por la falta de actualización son más propensos a buscar oportunidades de desarrollo en otras compañías. Por eso, para retener el talento, las empresas deben: Implementar programas de formación y actualización de habilidades para mantener a los colaboradores al día con las últimas tendencias. Facilitar la movilidad interna, permitiendo a los empleados explorar nuevas áreas de interés y desarrollo dentro de la empresa. Promover una cultura de innovación, donde la inteligencia artificial se perciba como un aliado y una herramienta de apoyo, en lugar de una amenaza. Aquellas empresas que ignoren el FOBO corren el riesgo de perder talento valioso, ya que los empleados que sienten que sus habilidades se estancan, buscarán oportunidades de crecimiento en otros lugares. También, si los líderes no acompañan el desarrollo de sus equipos, se quiebra el pilar fundamental del liderazgo: la vocación de servicio. Su rol trasciende la mera supervisión; implica ser un guía, un mentor; y es imprescindible que puedan desarrollarse para ajustarse a las expectativas actuales. La falta de acompañamiento genera desmotivación, estancamiento y, en última instancia, la pérdida de talento valioso. Ahora bien, la pregunta es ¿estamos preparados para construir una fuerza laboral que prospere en la era de la IA? En Bayton, creemos que la respuesta está en la acción, en la voluntad de abrazar el cambio y en el compromiso con el desarrollo continuo de nuestros equipos. ¡Contactanos!

El mercado laboral está experimentando importantes cambios. Estas transformaciones representan grandes desafíos para la mayoría de las empresas, pero, en muchos casos, también son oportunidades. Un estudio del Foro Económico Mundial llamado “The Future of Jobs” consultó a más de 1.000 empleadores líderes sobre qué tendencias motivarán la transformación del mercado laboral del futuro. Ampliación del acceso digital, aumento del costo de vida, crecimiento económico más lento, esfuerzo por reducir las emisiones de carbono, y un mayor enfoque en cuestiones sociales fueron algunos de los principales temas que marcaron. Además, en cuanto a macrotendencias tecnológicas, un 86% de los encuestados creen que para 2030, la IA y el procesamiento de la información serán protagonistas de la verdadera transformación de sus negocios. A lo largo de este artículo, analizaremos las tendencias más relevantes que cambiarán el futuro del mercado laboral, así como de las habilidades requeridas para adaptarse. Principales tendencias del mercado laboral de cara al 2030 En base al informe en los próximos cinco años habrá un crecimiento neto de 78 millones de puestos de trabajo. Específicamente, se crearán 170 millones de nuevos empleos a nivel global, mientras que 92 millones de puestos pueden ser desplazados. Los puestos laborales del futuro estarán caracterizados por la necesidad constante de actualización en competencias digitales, tecnológicas y sociales. Por lo tanto, será crucial construir una fuerza laboral que se adapte a las futuras realidades del trabajo y modelar las expectativas y habilidades. En contraposición, debido a la automatización y el empleo de la IA para simplificar tareas, los empleos que serán menos requeridos en el futuro serán los asociados a la atención al cliente, cajeros, asistentes administrativos, data entry y telemarketers. Teniendo en cuenta los sectores que proyectan más crecimiento entre el 2025 y el 2030, la mayor demanda de empleo provendrá de estas industrias: Tecnología y digitalización: se requerirán cada vez más especialistas en áreas como big data, IA y ciberseguridad. Energía y sostenibilidad: expertos en energías renovables y eficiencia energética serán muy buscados para disminuir las emisiones de carbono. Salud: la labor que hacen los profesionales de la salud como enfermeros, expertos en atención social y bienestar será cada vez más requerida para el cuidado humano. Educación superior y formación técnica: los profesores que preparen a los jóvenes para el futuro del trabajo cumplirán una labor fundamental. Una formación sólida permitirá a las nuevas generaciones adaptarse al entorno, adquirir nuevas habilidades y desarrollar una mentalidad de superación, necesaria para el futuro del trabajo. Habilidades que se necesitarán para el mercado laboral del futuro La colaboración entre humanos y máquinas será cada vez más importante en el futuro del trabajo. Por eso, habilidades como el pensamiento analítico y sistémico serán relevantes para analizar datos complejos y comprender sistemas interconectados, así como también la capacidad para colaborar eficazmente con tecnologías autónomas. Por otro lado, la comprensión y el manejo de tecnologías emergentes como IA, big data, ciberseguridad y robótica serán un requisito excluyente en muchos puestos laborales del futuro. En cuanto a las habilidades centradas en el ser humano: competencias para comunicar efectivamente, la empatía y la resolución de problemas serán elementos clave para el día a día empresarial. La capacidad de adaptación a los cambios constantes, el aprendizaje continuo, y la voluntad para aprender de forma incesante serán habilidades muy valoradas en los escenarios laborales emergentes. El mercado laboral del futuro requerirá de programas que impulsen el desarrollo profesional de los colaboradores para mejorar sus habilidades técnicas y humanas, y así adaptarse a los puestos de trabajo venideros. En Bayton, entendemos los desafíos del escenario laboral y ofrecemos soluciones integrales para impulsar el desarrollo de tu fuerza de trabajo y atraer el talento con las habilidades más demandadas. ¡Contactanos!

Los líderes de RRHH tienen un papel crucial en el escenario laboral de hoy: deben ser artífices del cambio para poder retener al mejor talento. Este escenario, caracterizado por la volatilidad y la innovación constante, requiere que los líderes de RRHH deban cubrir la brecha entre las nuevas necesidades de la fuerza laboral y los requerimientos que demanda el ecosistema empresarial actual. La digitalización, la diversidad, la globalización y la automatización actual exigen una fuerza laboral altamente adaptable y eficiente en el uso de las nuevas tecnologías. Asimismo, las empresas deben responder a las cambiantes necesidades del mercado, que se traducen en nuevos perfiles profesionales, herramientas, tecnologías y modelos de negocio. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan los líderes de RRHH en este contexto? De ello hablamos en este artículo. Conociendo a los líderes del futuro El liderazgo de la nueva está caracterizado por ser participativo, tecnológico, centrado en las personas y comprometido con la diversidad. El liderazgo verticalista tradicional está cediendo terreno a un modelo más participativo, donde las decisiones se descentralizan y se fomenta la colaboración. Los líderes deben desarrollar más y mejores habilidades digitales para aprovechar al máximo herramientas como la IA o el Big Data. Además, se observa una creciente tendencia hacia un liderazgo basado en habilidades blandas, como el mentoring, el coaching y el mindfulness. Estas herramientas permiten a los líderes guiar, entrenar y apoyar a sus equipos, promoviendo el bienestar y el desarrollo personal. La diversidad e inclusión se han convertido en pilares fundamentales del liderazgo moderno. Los líderes deben romper con los estereotipos y crear entornos de trabajo inclusivos, donde se valore la diversidad en todas sus formas. ¿Qué se espera de los líderes de RRHH? Actualmente, muchas empresas tienden a construir un modelo organizacional que rompa con las estructuras jerárquicas tradicionales y adopte un enfoque centrado en equipos autónomos. Este modelo de gestión basado en equipos requiere líderes con habilidades como la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistémico. Los líderes de RRHH deben conocer a fondo las capacidades de cada miembro del equipo para formar grupos eficientes que puedan alcanzar los objetivos propuestos. La adquisición de talento es un desafío que recae directamente sobre los líderes de RRHH. Para superarlo, es imprescindible fortalecer el employer branding mediante la creación de un entorno laboral gratificante y un plan de desarrollo profesional eficaz. En línea con ello, lograr una experiencia del empleado gratificante requiere una comprensión profunda de las necesidades y expectativas de los empleados, así como la implementación de iniciativas que impacten positivamente en su día a día. Los sistemas tradicionales de enseñanza están siendo complementados o sustituidos por una amplia gama de nuevas tecnologías, y fuerzan a las compañías a rediseñar sus estrategias, ofreciendo oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo. Los líderes de RRHH tienen el desafío de generar modelos de desarrollo profesional dinámicos que contribuyan a la formación de los colaboradores y ayuden a mejorar la cultura corporativa. La evaluación de los empleados está requiriendo que los líderes de RRHH adopten nuevas metodologías de seguimiento. Performance Management es una metodología fundamental para la gestión del talento que prioriza el trabajo en equipo, evaluando la contribución del empleado al grupo, en lugar de los logros individuales. La información cualitativa es clave para identificar a los empleados más productivos y recompensarlos. La implementación de estrategias de diversidad e inclusión son factores que impactan directamente en la marca empleadora, el rendimiento y los objetivos corporativos, siendo esenciales para atraer talento. Los líderes de RRHH deben tomar un papel activo en la promoción de la diversidad e inclusión, implementando estrategias claras, estableciendo un marco de transparencia y modificando los procesos internos para garantizar la equidad y la igualdad de oportunidades. Para tomar ventaja de la implementación de tecnologías como la automatización, la robótica y la IA, las organizaciones están rediseñando los perfiles y puestos de trabajo. La automatización de las tareas ayudará a concentrar los esfuerzos humanos en la experiencia del cliente y del empleado, mejorando los resultados globales de la empresa. Los líderes de RRHH deben actuar como agentes de cambio, facilitando la transición hacia este entorno de trabajo cada vez más automatizado y digitalizado, al tiempo que deben garantizar que los empleados estén preparados y motivados para tener éxito en este nuevo panorama. Para ello, es clave la colaboración estrecha con los líderes de otras áreas para identificar las habilidades y competencias necesarias en los nuevos perfiles. Anticipar las necesidades futuras de talento y desarrollar estrategias para adquirir, desarrollar y retener a los empleados con las habilidades requeridas. Comunicar de manera efectiva los cambios tecnológicos y sus implicaciones para los empleados. Facilitar la transición hacia los nuevos roles y responsabilidades, brindando apoyo y capacitación. Minimizar la resistencia al cambio y fomentar una cultura de aprendizaje continuo. Identificar las brechas de habilidades y desarrollar programas de capacitación y desarrollo para ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades necesarias. Promover el aprendizaje continuo y la adaptabilidad para que los empleados puedan mantenerse al día con los avances tecnológicos. En Bayton nos especializamos en la búsqueda y selección de profesionales que ocupan posiciones claves para el éxito de las organizaciones. Diseñamos cada proceso de búsqueda en base al propósito del puesto, identificando junto a nuestros clientes las competencias claves y fit cultural del candidato con la organización. ¡Contactanos!

En los últimos tiempos hemos visto algunos avances en materia de diversidad y, en cuanto a la brecha salarial entre hombres y mujeres hay algunos datos que pueden destacarse, pero reflejan que aún queda mucho por hacer. De acuerdo con Naciones Unidas en todas las regiones del mundo a las mujeres se les paga menos que a los hombres. A nivel global, se estima que ellas ganan un 20% menos que ellos. Particularmente, en Argentina, las mujeres ganan en promedio, un 27% menos que los hombres (Datos del último informe publicado del INDEC en 2024). Estos indicadores nos demuestran que a pesar de los avances en reconocimiento de derechos y en políticas de paridad de género, lograr la igualdad salarial es un desafío que aún persiste en el mundo laboral y que requiere del acompañamiento de medidas legislativas y empresariales. En esta nota hablaremos sobre la importancia de disminuir la brecha salarial entre varones y mujeres y compartiremos algunas acciones concretas que pueden llevar a cabo las empresas. ¿Por qué la igualdad salarial debe ser una prioridad? Invertir en políticas de equidad, diversidad e inclusión no debe ser una opción para las empresas de hoy día. Más allá de cumplir con las normativas, es un factor que incide en el nivel de competitividad. La igualdad salarial es uno de los puntos clave para atraer y retener el mejor talento, con fuerte impacto en el engagement de los empleados. Los profesionales, especialmente las generaciones más jóvenes, valoran la transparencia y la equidad en el reconocimiento de su trabajo. Para ellos, es fundamental que su salario y su proyección de carrera estén directamente relacionados con su mérito. Por eso, las empresas que no prioricen la igualdad salarial y las políticas de diversidad e inclusión corren el riesgo de perder talento valioso. Los colaboradores no dudarán en cambiar de empleo si sienten que sus valores no coinciden con los de la organización. Por lo tanto, garantizar la igualdad no es solo una cuestión ética, sino también una estrategia económica que posicionará a la empresa en una categoría distintiva que le permitirá atraer y fidelizar al mejor talento. ¿Qué pueden hacer las empresas para impulsar la igualdad salarial? Existen algunas medidas efectivas que pueden implementarse para reducir o eliminar la brecha salarial y promover la igualdad. Te compartimos algunas: Calcular la brecha salarial: identificar y realizar los cálculos necesarios y objetivos para determinar si en la empresa existe o no brecha de género y en qué medida está presente. Aumentar la transparencia y realizar auditorías salariales: esto es fundamental para conocer más a fondo cómo está funcionando el sistema salarial de la organización. Investigar los beneficios sociales, las funciones del trabajador/a, el nivel de formación, el desempeño, la distribución de los/as empleados/as y su situación personal o familiar, son algunas de las acciones a implementar. Crear puestos de calidad y mejorar la calidad del empleo existente: conocer cuáles son las características de los puestos teniendo en cuenta el sesgo de género es importante para poner en marcha cambios y mejoras que permitan a todas las personas de la organización tener un puesto de trabajo más valorado. La igualdad de género es un compromiso global y una oportunidad para las empresas. En este sentido, la iniciativa WEPs (Principios para el Empoderamiento de las Mujeres), impulsada por el Pacto Global de la ONU y ONU Mujeres, invita a las empresas a comprometerse públicamente con esta causa. Bajo el lema "La Igualdad es un buen Negocio", los principios WEPs ofrecen a las empresas una guía para evaluar sus prácticas, proporciona herramientas y recursos para identificar áreas de mejora y promover la igualdad de género en todos los ámbitos. Esto incluye fomentar la participación de mujeres en puestos de liderazgo, cerrar la brecha salarial y promover la licencia parental para hombres. ¿Qué acción considerás más relevante a la hora de disminuir la brecha salarial? ¿Qué estás haciendo hoy en tu organización para abordar este desafío? Si querés saber más sobre los temas que marcan la agenda en el mundo del trabajo, ¡ingresá a nuestro blog!